为深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神，全面贯彻落实中央金融工作会议精神，建信人寿江西分公司（以下简称分公司）积极发挥党建引领作用，班子成员深入基层开展调查研究，与员工开展座谈，交流探讨，深化转型业务发展和完善内部管理机制，助推分公司高质量发展。
提升质效，推动转型业务健康发展
紧扣“精益赋能”经营主题，推进精细化管理。分公司在建信人寿总公司（以下简称总公司）的领导下、在当地母行的大力支持下，紧紧围绕总公司转型发展和“精益赋能年”经营主题，深化“以客户为中心”的经营理念，立足党建引领、客户赋能、机制健全、能力提升，进一步提升服务客户、服务母行、服务网点的服务水平和销售能力。
加大优化业务结构力度，强化投入产出效率。分公司在行业形势、市场环境瞬息万变的背景下，不断认识新形势，调整旧思维。应对同业竞争的变化；母行保险业务诉求的变化；公司转型要求的变化，做到迅速调整、积极适应，加强学习、遵循规律，更快适应新形势。一是加大资源配置。内部资源配置充分体现价值转型，鼓励重疾险、十年期及以上期缴业务，牵引业务优化结构，提质增效。二是强化绩优引领。开展价值转型指标绩优评选，锻造转型指标绩优文化；持续加强培训赋能，不断提升价值转型产品销售能力；加大转型指标落后地市帮扶，通过现场调研、片区督导、经验分享等方式，加强业务指导，夯实价值转型基础。三是强化投入产出意识。加强条线、机构投入产出分析管控，做到收支盈余，强化成本意识。加强财务分析预测管理，把住费用审核关口。严格遵循财务制度，确保“八项规定”精神落实到位。
提升价值创造能力和经营质效。分公司紧紧围绕总公司转型业务要求，银保高价值期缴结构逐年优化，十年期及以上期缴、长期重疾险销售取得了一定突破，但仍未探索出有效和快速复制的销售经验、办法。在总公司转型指标中，十年期及以上期缴、长期重疾险作为当前一项重点转型指标，发展动力还需进一步增强。除此之外，客户服务及运营效能不断优化提升，分公司是唯一一家连续3年实现监管零投诉、零信访机构，并获得监管通报表扬。
多措并举，推动业务高效发展
深化母子协同，深耕网点经营。健全各层级协同沟通机制，对展业模式、活动进程、网点培训启动等作细化安排，确保沟通汇报通畅；推动保险产品与服务深度融入母行发展节奏，积极配合母行工作要求；落实网点经营标准动作，制定网点季度目标达成专项奖惩机制。每季度组织召开母行表彰暨业务推动会议。层层压实责任，明确项目运作流程各层级目标与责任，并加大奖励考核；要求提前制定项目行事历，规划保费达成路径，建立标准化运作流程。
战略转型价值先行。一是加强培训，打通理念。组织价值转型业务研讨培训，引进外部优秀讲师和销售精英传授重疾险理念与销售技能、销售逻辑，通过《完善的健康保险公式》与《画好八张图康佑送万家》的全方位培训，解决销售人员不会销、不敢销的问题，不断提升营销实践能力及客户服务能力。二是工具支持，习惯养成。深入推进“黄金搭档”项目运作，建立健康险目标客户名单筛选、电邀、成交、转介绍销售流程；固化网点经营三宝，“龙安、瑞享、孝敬保”，打造全方位健康保障体系。三是加强调度，总结创新。每日对十年期及长期重疾险专项追踪通报并点评；每周业务调度必讲价值转型指标，强化转型意识。
加快绿色信贷客户营销，确保母行营销业务和补充医疗双循环。绿色信贷客户大多具备当地国有企业背景，实力雄厚，同时与母行合作密切，一手抓好母行营销业务，一手充分运用省政府关于补充医疗保险的政策联动母行为客户宣讲活动，推广无忧B+重疾模式向企业推送，按照所在地市、县级行政机构为单位，摸清市、县国有公司清单，做好大行业、大企业客户的甄选，了解企业补充医疗业务建立的人际管理，进行逐一走访营销。
强化考核，推动有效过程管理
开展“我学我做我争先” KPI宣讲活动。为了充分发挥KPI考核指挥棒作用，提升各级人员的经营管理能力，使全体员工知办法、懂办法，增强员工参与分公司、各地市的经营管理活动的责任感和使命感，促进分公司、各地市综合发展，分公司在绩效考核管理中，将深入开展KPI宣讲活动作为发现问题、解决问题、推动分公司健康发展的重要举措。
优化考核机制。建立以新业务价值为核心的KPI考核体系，增强政策引领作用和实际效果，引导机构关注价值创造，不断提升资源配置效率。应用考核牵引，方案激励，持续把10年缴及以上期缴、长期重疾险销售纳入机构年度、季度KPI考核；建立价值转型业务激励约束机制，与销售人员考核晋升、荣誉体系挂钩。
强化分析与追踪。持续追踪分析KPI考核、等级机构考核各项指标达成情况，从重点业务指标、继续率、市场占比、母行期缴贡献比等多角度对经营情况进行分析，用数据直观展示经营成果以及存在的短板与不足，建立机构的成长协同指标，强化人员基础管理固定动作；固化客户经营动作，加强每日活动量目标管理；加强引才聚智，追踪引员计划落实情况。推进分公司高效稳健发展。（罗鹏）
