无论是监管定下的2022年财险业务线上化率达80%以上的目标，还是众多财险公司对互联网渠道的持续发力，都将数字化转型推向了舞台中央，科技赋能、数字化，成为保险业高质量发展的关键力量。
成立于2009年5月的紫金财产保险股份有限公司（下称“紫金保险”）是江苏省首家全国性财产保险公司。目前公司已构筑起覆盖全国21个�。ㄗ灾吻�、直辖市）的服务网络，铺设机构逾400家；产品体系涵盖机动车辆保险、企业财产保险、农业保险和人身意外保险及短期健康险等13大类500余险种，服务领域遍及社会经济和人民生活各方面。新技术浪潮之下，近年来紫金保险持续加大对科技的投入，将数字化嵌入业务发展的各个领域。
紫金保险信息技术部总经理王勇表示，受车险综改、行业转型等因素影响，近年来财险公司经营愈发不易，纷纷在新发展格局下探寻破局的方法和机会，而数字化是保险业实现转型升级，迈向高质量发展的重要抓手。
“以数字化为支点，从顶层重新规划保险业务模式”
“在财险业实现行业转型升级、高质量发展的过程中，数字化对财险公司已经并非是锦上添花的尝试，而是必不可少的手段�！蓖跤氯缡撬�。
从业务结构看，疫情、车险综改等对财险业造成一定冲击，抗风险能力较弱的中小型险企尤甚。如今，费用驱动、车险为主的业务经营模式已经走不通了，各财险公司迫切需要寻找新的增长点，由规模导向、单一车险或车险为主的业务模式，向专业经营、业务多元发展的模式转型。
从行业监管看，监管层也对财险业的转型提出了明确要求。早在2020年5月，银保监会财险部就曾下发《关于推进财产保险业务线上化发展的指导意见》，提出到2022年，车险、农险、意外险等业务领域线上化率达到80%以上，其他领域线上化水平显著提高。
同年8月，银保监会发布《推动财产保险业高质量发展三年行动方案（2020-2022年）》，明确提出推动行业向精细化、科技化、现代化转型发展，提升数字科技水平，完善公司治理体系。
王勇认为，无论是监管要求，还是行业发展、公司战略，都反映了对数字化转型的高度重视。其本质是要求保险公司以全面数字化、智能化为支点，从顶层重新规划保险业务模式，加大对外拓展的力度；建立企业和个人客户的综合服务体系；建立全链路的线上化营销、管理、服务的模型；以及建立全流程的客户旅程。
虽然数字化转型已经成为行业共识，但尚处于探索阶段，对于如何践行，相信不同的人会给出不同的答案。
在王勇看来，保险业的数字化大体经历了信息化、线上化、数字化（智能化）三个阶段。
第一阶段是起源于20世纪末的信息化时代，以保险第一代核心业务系统的建立为标志。彼时，大型险企开始逐步建立和完善保险信息系统，实现保险线下业务的信息化、结构化管理。
第二阶段是2010年以来的线上化转型，以移动互联为标志。在这一阶段，互联网发展迅猛，保险业受到冲击迅速向线上化转型，催生了移动营销、智能客服、移动理赔、移动保险商城等平台的建立。
第三阶段的数字化、智能化，则是近年来行业转型的新兴方向，包括建立保险生态（内延外展保险服务能力）、互联网运营能力、开放保险API、建成客户旅程等。
“我们判断，目前大多数险企尚处于信息化向线上化转型的阶段，仅一些大型险企、新兴互联网险企、少数中小型险企处于线上化向数字化、智能化转型的阶段�！蓖跤绿寡裕骸罢嬲胧只�、智能化时代的险企更是凤毛麟角�！�
他认为，数字化时代要求险企建立和开放内部生态、直面互联网、快速响应市场，高效迭代。这就要求企业从底层基础建设进行变革，以适应市场和行业转型要求。
具体到能力建设上，数字化关键要建立开放和共享两大能力�？拍芰�，要求基础建设加速向互联网行业转型，广泛应用云计算、分布式、云原生技术，夯实基础；共享能力，尤其是数据共享的能力，要求加快大数据平台转型布局，建立实时数据分析能力，应对复杂业务场景的数据分析要求。
“数字化转型永远是进行时，没有完成时”
在王勇看来，自己很幸运，能在紫金保险数字化转型之初就参与其中。也得益于公司对数字化和科技能力建设的高度重视，才让信息技术从幕后升级为前端生产力。
他介绍，早在2017年，紫金保险在制定公司五年发展战略，即“1248战略”时，明确提出八大工程：贴心工程、创新工程、四驱工程、匠心工程、领航工程、双速工程、集团工程、文化工程。其中，创新工程、双速工程明确了科技能力的核心建设要求。
2018年，公司制定了科技发展的“123战略”，提出“致力于打造国内保险行业数字化发展的领军企业”的战略愿景，坚持以科技创新为主线，推进系统架构和治理结构两大转型，建设业务中台、数据平台、私有云平台。
2021年，也就是“123战略”实施的第3年，公司在“十四五”战略的引领下，明确把数字化转型作为未来发展的三大抓手之一。
在顶层战略的指引下，紫金保险通过3年时间沉淀科技自主研发能力、打造互联网生态、建设双中台、深度应用私有云和容器技术，使得公司数字化基座得到稳定发展，也为迈入“数字化2.0”阶段奠定基础。
王勇解释称，目前公司正处于数字化战略的规划和实施阶段。2019年至2021年可以看作紫金保险的“数字化1.0”阶段；2021年底至今，公司正在自主规划“数字化2.0”阶段的战略。
具体来看，1.0阶段主要目标是夯实基础，在底层打通未来数字化发展基建，完成紫金保险从信息化到线上化的转型。在这一阶段，公司建设了数据中台、技术中台，引入了云原生和分布式架构，自研移动互联核心系统。
2.0阶段，则是将数字化应用进一步延伸至公司业务的核心能力，推进业务流程改革进入深水区。比如，完成核心业务系统的全流程分布式改造，制定数据治理规划，建立和完善紫金保险开放平台，开放保险API并融入产业生态，打造互联网运营能力。
“未来，一些核心业务系统、核心业务流程的变更升级，以及现在大型险企、互联网公司在做的线上客户运营，我们可能都会涉及。数字化转型永远是进行时，没有完成时�！碧讣按耍跤虑康�，互联网时代叠加疫情效应，客户线下消费需求加速向线上转移，为适应市场变化，接下来公司的数字化转型将在数字营销、电网融合方面做更多新的尝试和探索。众安科技是国内首家互联网保险公司众安保险的全资子公司，在保险业数字化转型方面做出了很多探索与实践。目前，公司也在研究其打造的纯线上创新模式，并与众安科技进行保险业数字化转型交流探索，以期实现从保险销售、理赔、客户服务等环节的全流程线上化运营，共同推进保险业数字化转型。
经过4年的布局，目前紫金保险已初步形成营销生态、客户生态、服务生态、数据生态四大生态。公司整体业务线上化率达81%，移动互联网出单率超80%，线上自助理赔率达16%。代理人渠道方面，公司近万名代理人通过移动APP运营管理实现年保费规模超过6亿元。中台建设方面，公司已经建成技术中台和数据中台，中台日均交易量超过100万次，能够有效支撑公司渠道拓展和互联网业务拓展；建成基于CDH架构的大数据平台，数据中台报表覆盖率超过80%，开发运行效率提升一倍。
“数字化首要解决的问题是战略，其次是组织，最后才是技术”
“数字化转型是一项系统工程，数字化和信息化密不可分、一体两面，都应该围绕解决企业经营痛点、提升工作效率、降低运营成本展开�！痹谕跤驴蠢矗贫只�，首先要解决的是战略问题，其次是组织问题，最后才是技术问题。
战略层面，公司战略要明确数字化转型的重要性。数字化转型不仅仅是信息技术的事情，更应该是公司经营发展方向的事情，公司经营思路、业务结构不同，数字化的方向也必然不同。
紫金保险对数字化转型的战略要求就是要建立科技优势，掌握核心技术能力，实现弯道超车。这几年紫金保险的所有成绩和数字化成果都得益于公司经营管理层的战略眼光，在顶层对数字化和科技能力做了高阶规划，并坚定不移地投入和支持科技发展。
组织层面，要重点解决效率和转型动力的问题。事实上，目前险企普遍存在决策流程长、响应时效慢，以及研发能力不足等问题。同时，公司对业务的考核也大多围绕保费、成本等指标展开，业务部门关注保费达成和经营成本多，关注数字化能力和数字化思维少。此外，在组织结构上，传统险企的管理架构往往是按照职能化部门进行切割，大家都在边界范围内做事，部门间存在壁垒，无形中增加了沟通和运营成本。
因此，数字化转型落到实处的关键之一，就是要打破部门壁垒，建立敏捷组织，业务和IT相融合，通过建立科学的数字化考核体系来带动数字化创新，形成良性闭环。
技术层面，紫金保险则围绕业务流程再造、互联网核心能力建设和全流程线上化建设三方面推进数字化转型落地。其中，业务流程再造，解决的是传统核心系统扩展不足、架构陈旧、管理复杂的问题；互联网核心能力建设，主要围绕公司经营的全流程进行互联网改造，从保险的产品、运营、销售、出单、理赔多个环节，建立内部互联网服务生态，提升营销、内部服务效率；全流程线上化建设，是围绕公司客户服务打造全流程线上化平台，针对个人客户增加线上增值服务、线上保单和理赔服务、线上营销运营等。针对企业客户增加合作伙伴的承保理赔服务、车险推送修服务、出单展业等，建立全生命周期的客户服务生态。
值得一提的是，在互联网能力建设和全流程线上化建设方面，2020年6月银保监会《关于规范互联网保险销售行为可回溯管理的通知》出来之后，紫金保险就和众安科技合作，短时间内完成了互联网保险销售行为的可回溯。众安科技可回溯系统运用数据可视化还原、数据编排、容器引擎、容错算法等前沿技术，精准还原互联网保险销售过程中，用户浏览产品、健康告知、信息录入、查看条款、查看须知、确认投保等全流程，使用户的每一个行为都有记录，并通过可视化回溯，直观、清晰、连续地实现100%还原真实操作场景，可读性更高，不仅满足了监管要求，还大大提高了企业经营效率。众安科技的高投入带来全新的行业数字化转型解决方案，其应用已渗透至产品创新、营销、承保、理赔、运营等各个环节。王勇表示：“未来，公司还将在智能理赔、数据建设等方面同众安科技进行更深入的交流，进一步推进保险业数字化转型升级�！�
“围点打援 以‘小项目带动大核心’进行数字化转型”
数字化转型已成为行业趋势，但科技是慢工程，投入和效能不完全是正比例关系，因为经营压力，很多中小型险企持续压缩信息化投入预算，造成科技能力先天不足。此外，业务和IT先天存在壁垒，业务部门需要有数字化思维，科技部门也需要有业务思维。面对多重困难，如何获得经营管理层的理解和支持、总分机构的支持和协同，以及如何将数字化成果在机构真正地推广和运用，都是艺术。
针对数字化转型，王勇给出了自己的思考和建议：
首先，尽早布局、保持战略定力。业内有句老话“数字化转型是一把手工程”，数字化战略需要公司经营管理层高度重视，做好业务规划，尽早布局，抢占先机。目前，大型险企已经抢跑，在本身投入远超中小型险企的情况下，仍在加速布局科技版图、成立保险科技公司，抢夺科技人才，但很多中小型险企依然在观望和纠结。长期来看，这势必会造成保险头部效应进一步加剧，不利于中小型险企的差异化发展和高质量转型。
王勇建议，在行业业务结构短期无法做大幅调整的前提下，中小型险企应优先在科技结构转型上下苦功，建立和缩小在科技能力上与头部公司的差距，反哺业务的转型发展。
其次，两化融合，建立敏捷组织。两化融合具体指的是业务IT化，IT业务化。对业务部门而言，要打破旧有甲方思维，建立数字化思维，逐步打造使用数字化手段解决经营问题的思维能力。不要只提“一句话需求”，认为信息化、数字化只是科技部门的事，而应该同科技部门一起进行业务流程再造。
对科技部门而言，要有业务思维，理解业务的底层逻辑，甚至可以前置到一线机构深入了解业务运营流程。同时，以开放的心态去学习业务、行业的先进案例，主动设计和规划数字化产品的演变路径，同业务部门一起推进转型优化。王勇强调，业务和IT部门要打破壁垒，建立敏捷协同办公模式，共同参与数字化转型全流程。
再次，持续投入，把握核心技术。近年来，银保监会多次发文强调金融机构要建立核心研发能力，控制外包风险，调整人员结构，掌握核心技术能力。王勇建议，中小险企应坚定科技自主可控的人才发展战略，优先布局和引入高阶架构、产品人才，建立核心技术研发能力，打造技术研发软实力，降低对外包公司的依赖。
最后，稳步实施，控制投入节奏。在银保监数字化转型指导下，各险企都在推进转型，基于技术中台和业务中台进行流程再造。具体来看，头部险企高举高打，从核心系统流程再造出发，全面推进核心系统分布式、微服务改造，进而对业务流程进行重塑。这种模式对转型支撑更彻底，但前期投入成本巨大，短期无法见效变现；中小险企受限于经营成本，信息化投入有限，无法一开始就进入核心再造的深水区。
因此，建议采用“围点打援”的方式，从外围出发逐步向核心渗透，降低前期投入成本，以“小项目带动大核心”进行改造。大胆引入云原生、分布式技术，建立分布式业务中台和乐高式的服务模型，顶层规划设计，在直面客户的营销、客服等板块，优先进行试点改造。真试真用，通过前端应用不断迭代，逐步完善和推进中台建设，最终实现“无核心，全中台”的核心业务流程再造工程。
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